Saltar al contenido

Lider y seguidores

diciembre 24, 2021
Lider y seguidores

Características de un mal seguidor

Una visión común del liderazgo hoy en día es que se trata de «hacer las cosas, a través de las personas». Esta afirmación, engañosamente simple, no especifica ninguna característica o capacidad de liderazgo en particular. Esto representa un cambio respecto a las opiniones más tradicionales, que sostenían que el liderazgo era una cuestión de rasgos de personalidad asociados a la capacidad de comunicar una visión y establecer una dirección para que otros la siguieran.    A menudo nos referimos al enfoque contemporáneo como «liderazgo relacional», lo que implica que la esencia del liderazgo no se encuentra exclusivamente en las características y atributos personales del individuo con el título de líder, sino que reside en la dinámica de la relación entre los líderes y los seguidores.

Hasta aquí todo bien: este enfoque reconoce la importancia de todos en la relación inmediata líder-seguidor (LFR), pero muy a menudo la investigación y la práctica se detienen ahí, y toda la consideración posterior sigue poniendo un énfasis excesivo en el papel de liderazgo individual. No hay programas de «desarrollo de seguidores» en la formación de directivos. Existen, por supuesto, cursos de «desarrollo de equipos», que, de manera indirecta, están orientados al seguimiento, pero rara vez se examina la relación específica entre líderes y seguidores.

Porcentaje de líderes frente a seguidores

Todo el mundo quiere ser líder. Tienes que tomar las decisiones clave. Recibirás el mayor reconocimiento cuando las cosas vayan bien. También recibirá la culpa cuando las cosas vayan mal. Sin embargo, poca gente entiende que para ser un buen líder, primero hay que ser un gran seguidor. Como dijo Aristóteles: «Quien no puede ser un buen seguidor, no puede ser un buen líder».

Ser un buen seguidor no consiste en ser uno de los cientos de lemmings que ejecutan las instrucciones con una lealtad ciega. Los seguidores de hoy son más evolucionados. Eligen juiciosamente a quién siguen y hacen del seguidismo parte de su educación. En un lugar de trabajo cada vez más democratizado, donde los medios sociales ejercen una influencia creciente, los seguidores tienen más poder que nunca.

Robert Kelley, autor de The Power of Followership (El poder del seguimiento), utiliza la investigación para demostrar que el liderazgo afecta al éxito o al fracaso de una organización sólo en un 20%. Por tanto, los seguidores pueden influir en la eficacia de su organización hasta en un 80%; no es exagerado decir que los buenos seguidores son tan importantes como los buenos líderes. ¿Qué hace a un buen seguidor? He aquí cuatro formas de separarse de la manada y prepararse para el liderazgo futuro.

El papel de los seguidores en el liderazgo pdf

Desde la perspectiva de la psicología evolutiva (Tooby y Cosmides, 1992, 2005), es probable que las relaciones sociales voluntarias evolucionen si proporcionan a todos los miembros de la relación beneficios de aptitud individual, es decir, beneficios que mejoran la supervivencia y la reproducción del individuo (y/o de los parientes genéticos más cercanos del individuo). Adoptamos esta perspectiva sobre las relaciones entre líderes y seguidores, por lo que una pregunta clave que impulsa nuestro análisis es: ¿cómo podrían las relaciones entre líderes y seguidores haber mejorado mutuamente la aptitud para ambos en los entornos del pasado evolutivo? Prestamos mucha atención a los entornos evolutivos del pasado, porque cualquier mecanismo psicológico evolucionado que exista hoy en día en la mente de los humanos modernos, incluidos los que rigen las relaciones líder-seguidor, sólo podrían existir si funcionaran de forma adaptativa en estos entornos (Tooby y Cosmides, 1990).

Proponemos que las relaciones voluntarias entre líderes y seguidores -es decir, las interacciones en las que los seguidores siguen voluntariamente y los líderes dirigen voluntariamente, porque cada uno percibe algún incentivo positivo para hacerlo- eran adaptativas en el pasado tanto para los líderes como para los seguidores porque implicaban un intercambio mutuamente beneficioso. En este intercambio, los líderes mejoraban la aptitud de los seguidores proporcionándoles beneficios y recursos compartidos colectivamente (a menudo en forma de «bienes públicos») que mejoraban la riqueza, el estatus y la capacidad de los seguidores para funcionar en grupos coordinados y cooperativos, y los seguidores mejoraban la aptitud de los líderes proporcionándoles prestigio. Como veremos con más detalle a continuación, por «prestigio» entendemos el estatus social que se confiere voluntariamente a aquellos que son útiles para los demás, a diferencia de la «dominación», que es el estatus que alcanzan coercitivamente aquellos que son una amenaza para los demás (Henrich y Gil-White, 2001). La evidencia sugiere que el prestigio y la dominación son dos caminos distintos que los individuos pueden tomar para aumentar su estatus social (Von Rueden et al., 2011; Cheng et al., 2012).

Ejemplos de líderes y seguidores

Innumerables estudios, talleres y libros se han centrado en los líderes: los carismáticos, los que se retiran, incluso los corruptos. Sin embargo, prácticamente no existe literatura sobre los seguidores, y la poca que se puede encontrar tiende a describir a los subordinados como un grupo amorfo o a explicar su comportamiento en el contexto del desarrollo de los líderes. Algunos trabajos ni siquiera distinguen suficientemente entre los distintos tipos de seguidores, y apenas registran el hecho de que los que les acompañan sin sentido son una raza aparte de los que están profundamente entregados y se implican de forma consciente y activa. Según Kellerman, profesor de la Kennedy School of Government de Harvard, estas distinciones tienen implicaciones críticas para la forma en que los líderes deben liderar y los gerentes deben gestionar. Además, los seguidores de hoy en día están influidos por una serie de cambios culturales y tecnológicos que han afectado a lo que quieren y a cómo ven y se comunican con sus supuestos líderes.

En este artículo, Kellerman explora la dinámica cambiante entre líderes y subordinados y ofrece una tipología que los directivos pueden utilizar para determinar y apreciar las diferencias entre sus seguidores. Utilizando el nivel de compromiso con un líder o grupo como factor definitorio, el autor segmenta a los seguidores en cinco tipos: Los aislados son completamente ajenos; apoyan pasivamente el statu quo con su inacción. Los espectadores son personas que van por libre y que se desvinculan un poco, dependiendo de sus propios intereses. Los participantes están lo suficientemente comprometidos como para invertir parte de su propio tiempo y dinero para lograr un impacto. Los activistas están muy comprometidos, invierten mucho en las personas y el proceso, y están ansiosos por demostrar su apoyo u oposición. Y los incondicionales están tan comprometidos que están dispuestos a hundirse con el barco, o a tirar al capitán por la borda.

Esta web utiliza cookies propias para su correcto funcionamiento. Al hacer clic en el botón Aceptar, acepta el uso de estas tecnologías y el procesamiento de tus datos para estos propósitos. Más información
Privacidad